​Iedereen kent hem. Iedereen heeft er een beeld bij. En niemand weet waar hij is: de ideeënbus. Over honderden jaren zal iemand zich verbazen over de functie van een ijzeren doos waarin geniale suggesties zitten: zouden deze primitievelingen wensen voor een betere toekomst als verzoeken aan hogere machten hebben willen delen?
Dat de oude ideeënbus een al lang gepasseerd middel om ideeën van medewerkers te verzamelen is, zal niemand verbazen. De techniek, internet, social media, het-nieuwe-werken maken allemaal dat het niet meer van deze tijd is om nog op één fysieke plek een brievenbus op te hangen waarin medewerkers geacht worden hun handgeschreven briefje te deponeren.

Nog los alle mogelijkheden die het digitale tijdperk biedt, ontbreekt het de ideeënbus aan een paar belangrijke succesfactoren:

• kruisbestuiving 
• stem van de gemeenschap 
• uitgang
• transparantie

​Net als in de brainstorm inspireert de ene gedachte tot een volgende suggestie. Dat is de reden dat er in brainstorms altijd actief interactie gezocht wordt. En dat het (nog) niet is toegestaan om in discussie te gaan of ideeën direct af te schieten. Want wat de ene deelnemer misschien niet direct in de gaten heeft, brengt bij een ander een hele stroom aan mogelijkheden op gang. Sex met ideeën noemen we dat. Die wil je graag vangen, om in die eerste fase van divergeren zoveel mogelijk uiteenlopende input te verzamelen. 
Dat wil je met je digitale ideeënbus natuurlijk ook bereiken. Daarom is het cruciaal dat ideeën open en breed gedeeld worden en iedereen in de organisatie mee kan doen. Want iemand heeft het gouden ei in zijn hoofd. De enige uitdaging? Je weet niet bij wie dat pareltje zit!

​Slimheid is om alle medewerkers te vragen om met hun ideeën te komen om kansen te verzilveren, uitdagingen op te lossen en de performance te verbeteren. Wijsheid is ook de mening van de gemeenschap te vragen bij de waardering van ideeën. Want wie weet nu beter wat er toe doet, dan de mensen op de werkvloer? 
Dat kan heel simpel met reacties en door likes toe te kennen. Een extra sterk beeld krijg je als je medewerkers ook vraagt aan welke ideeën zij een actieve bijdrage willen leveren. Want dan spreekt er ook directe interesse en intrinsieke motivatie uit. Geef de gemeenschap dus een stem door ze hun eigen voorkeuren kenbaar te laten maken.

​Wie heeft de sleutel van de ideeënbus? Veel gehoord in vroeger tijden. Want ideeënbussen waren in praktijk vooral een kluis. Een definitief eindpunt voor creativiteit en inspiratie. Terwijl ideeën pas in de wijde wereld tot wasdom komen. Zodra medewerkers in de gaten krijgen dat het niet vanzelfsprekend is dat er ooit nog ideeën uit de bus komen, stoppen ze per direct met het indienen van ideeën. Want iedere medewerker wil best meedenken en oplossingen aandragen, maar alleen als er serieus naar gekeken wordt.

​De keuze welke ideeën wel en welke niet opgepakt gaan worden lijkt vaak op achterkamertjespolitiek. Een ondoorzichtig proces waarmee een enorm risico op frustratie gelopen wordt. Niet alleen doordat het traject dat een duidelijke bottom-up insteek had, nu toch nog een top-down feestje blijkt te zijn, waar de directie en het management alsnog hun eigen voorkeuren doorvoeren. Maar ook omdat niet transparant is welke afwegingen tot welke keuzes leiden. Het effect? De ongezonde afhankelijkheid blijft bestaan. De rest van de organisatie kan dergelijke afwegingen nooit zelf maken bij andere beslissingen in de dagelijkse operatie.

Echter, de belangrijkste oorzaak voor het mislukken van een ideeëntraject is het ontbreken van een realisatie-motor. Medewerkers zijn in de regel meer dan bereid om hun inzichten, kennis, ideeën en suggesties te delen. Zelfs geheel belangeloos (Belonen voor innovatie is geen handje klap). Maar zodra ze zien dat er niets gedaan wordt met hun ideeën, zijn ze er snel klaar mee.
Terwijl het in praktijk brengen van zelfs het simpelste en eenvoudigste idee het vliegwiel van meedenken en meedoen al op gang brengt. Dat lijkt misschien een te onooglijke start, maar is altijd nog veel meer dan 'niets'. En het fundament van geboekte successen brengt het oppakken van steeds grotere en complexere initiatieven binnen handbereik.
Zorg dus dat je op voorhand vooral organiseert dat er ideeën gerealiseerd kunnen worden. En pak dan die ideeën waar de community het meest enthousiast over is. Want 10 tegen 1 dat juist dat initiatief de meest positieve vibe voor de hele organisatie creëert. 

-- Michiel Dietvorst (founder Pridea)

Afgelopen september ben ik, Matthijs Bijland, begonnen met mijn afstudeerstage bij Pridea te Amersfoort met als doel een nieuw en innovatief framework te ontwerpen voor XiBE. Tijdens mijn afstudeeropdracht bij Pridea ben ik mij ten zeerste bewust geworden van het belang van designers als sleutelrol tot innovatie. Niet alleen de mentaliteit van de designer speelt hierin een rol, maar vooral de manier van denken.

‘Design Thinking’ is de sleutel tot innovatie . Wat blijkt: of het nu gaat om Apple, Google, Tesla, Microsoft of Toyota, designers hebben een centrale rol binnen de organisatie of zijn zelfs vertegenwoordigd binnen de top van het bedrijf. Innovatie wordt door iedereen gezien als de grootste prioriteit – of staat ten minste in de top drie. Mensen die denken vanuit de gebruikerservaring en ontwerpen van een user experience blijken binnen bedrijven hoognodig.

En nee, ‘Design Thinking’ is geen zoveelste tijdelijke hype – ‘Design Thinking’ is een bedrijfsmentaliteit. Bij Design Thinking draait het om de mens als vertrekpunt en toetssteen voor een oplossing. De mentaliteit van een designer past hier goed bij, maar is zeker niet voorbehouden aan de traditioneel geschoolde ontwerper. Niet omdat een korte cursus je designer maakt, wel omdat zo het hele bedrijf zich richt op vernieuwing voor de eindgebruiker. ‘Het gaat om ontwikkelen, testen en leren’. Die mentaliteit komt niet vanzelf. Breng de gehele organisatie ermee in aanraking. Juist deze mentaliteit is ook datgene wat Pridea binnen organisaties doet accelereren met IdeaRealization en XiBE. Van onderin tot de top.

Design? User experience! – De scheidslijn tussen design disciplines vervaagt. Bij ieder contactpunt tussen organisatie en klant komt design kijken. Designers van zo’n user experience duiken de komende jaren overal op in bedrijven.

Tot niet zo heel lang geleden was het onderscheid tussen bedrijven met goed en slecht design makkelijker te maken. Dat competitieve verschil ligt steeds minder aan de oppervlakte. Een goede designer moet meer kunnen dan ontwerpen. Je moet beschikken over ‘design leiderschap’: creativiteit, onderzoeksgericht, communicatief, competitief zijn slechts enkele eigenschappen. Ook moet er sprake zijn van de ’t-shape’: iemand heeft kennis van veel verschillende onderwerpen, maar moet ook de diepte opzoeken.

Design Thinking voor mij is luisteren naar mensen, de ideeën die daaruit ontstaan en de realisatie hiervan. Innovatie ontstaat voor mij uit creativiteit en in ieder schuilt een creatief dier.
​
-- Matthijs Bijland