Om moedeloos van te worden.

​Moedeloos word je er van. Ben je net lekker aan het werk, in een beroep wat je ideaal is (was?), waar je naast een gedegen opleiding ondertussen al ruime ervaring opgebouwd hebt, moet je gaan verantwoorden wat je doet.

​Ligt er ineens en onbegrijpelijke richtlijn, afgevaardigd door iemand die zeker niet dagelijks met de poten in de klei staat. Krijg je een tot op het kleinste detail uitgewerkte procedure voorgeschoteld.

---

Onderwijs, zorg, Belastingdienst, politie, cultuur, woningcorporaties

​De lijst van sectoren die zich beklagen over regeldruk, de onmogelijke mix van doelstellingen of het knellende kader, wordt langer en langer. De rode draad is steeds dat mensen die grote afstand staan van de werkelijkheid, menen te moeten bepalen hoe het werk gedaan wordt.
Wat maakt dat zoveel beslissers menen dat ze het beter weten? De beheersmatige reflex? De risicomijdende reflex? Omdat we nu eenmaal houden van sterke mannen en vrouwen? Of omdat de afrekencultuur alleen werkt als er één verantwoordelijke is? 

Taylor bij het grofvuil

Frederick Taylor heeft, aan het begin van de 20e eeuw, met zijn rationele benadering van werkprocessen gezorgd voor een enorme efficiency slag. Het nauwkeurig analyseren en optimaliseren van werkprocessen, met als doel te standaardiseren en systematiseren heeft ons veel gebracht.

The king is dead. Long live the king. Spreekwoordelijk natuurlijk en met een Nederlandse korrel zout, want Willem-Alexander mag wat mij betreft nog heel lang Koningsdag blijven vieren.

​Taylor is voorbij de houdbaarheidsdatum. We leven in een VUCA wereld (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous). De zo kenmerkende Tayloriaanse maakbaarheid houdt onvoldoende rekening met de dynamiek van organisatie en de samenleving in het algemeen, waarin mensen mondiger zijn, betekenisvol werk zoeken en zich willen ontplooien. Tayloriaanse structuren leiden tot starheid en ‘Zo hebben we het nu eenmaal altijd gedaan’, met als gevolg dat het aanpassingsvermogen steeds verder afneemt. 

---

Wie weet het beter?

Al in 1989 schetste Sidney Yoshida zijn Iceberg of Ignorance, daaruit blijkt dat de top van een organisatie bekend is met niet meer dan 4% van de uitdagingen van diezelfde organisatie. De werkvloer overziet de volle 100% van de uitdagingen.
​
Het TV programma ‘Undercover boss’ geeft een aardig inzicht (los van de vraag die me steeds bezighoudt: waarom is niemand argwanend door een nieuwe, vaak slecht geschminkte, collega die gevolgd wordt door een hele filmploeg?). Het is verbluffend te zien hoe verrast de CEO is over alle uitdagingen waar de werkvloer* tegenaan loopt. Zo’n CEO lijkt oprecht te denken dat alles tot in perfectie georganiseerd is. Zijn ze zelf dan echt nooit ‘onderaan’ begonnen? Hebben ze last van een slecht geheugen? Of, waarschijnlijker, zijn ze helemaal opgegaan in hun rol en overschatten ze danig hun eigen belang voor de organisatie? 

---

Waar gaat het mis?

Wat hebben bovenstaande sectoren gemeenschappelijk? Iemand, of dat nu een minister is, directeur, manager of bestuursvoorzitter, bepaalt hoe de mensen op de werkvloer moeten werken. Vanuit zijn of haar perspectief. Daarbij worden de nodige consultants ingezet, met hun tassen vol modellen, wijsheden en overtuigingskracht. En die ook niet weten hoe klei eruit ziet.

Zelf ben ik ook in die valkuil gevallen. Was ik lange tijd bezig met het bepalen van een nieuwe richting. Dat is goed, want de koers uitzetten doe je niet op een namiddag. Met enthousiasme en overtuiging had ik de Why (of missie en visie) bedacht. Hoe vanzelfsprekend was het dan om ook gelijk de How en de What in te vullen? Je kunt de medewerkers toch niet overvallen met een half plan? En precies daar gaat het mis!

​Medewerkers betrokken houden doe je door ze onderwerp te laten zijn in de verandering en niet het lijdend voorwerp. Nog veel belangrijker: alleen zij weten hoe jouw, ongetwijfeld fantastische, Why naar de praktijk te vertalen. En daarmee ook hun bijdrage aan de uitvoering kunnen en willen doen.

Hoe dan wel?

De eerste, belangrijkste stap voor organisaties en de overheid is het afschudden van de Tayloriaanse beheersmatige reflex. Niet langer het systeem eerst, maar de mens eerst. De dynamiek van de maatschappij is geen bedreiging, maar een enorme kans voor je organisatie.
Hoe meer we de bewegingsruimte van onze medewerkers en maatschappelijk cruciale beroepen inperken, hoe slechter het imago, hoe groter de frustratie, hoe groter het tekort en hoe minder de resultaten.

Vier eenvoudige suggesties:

1. Maak het eenvoudiger – als je door de bomen van alle regels en procedures het bos niet meer ziet, wordt het tijd om te kappen;
2. Een vast quotum aan maatregelen – als je een nieuwe maatregel wil invoeren, moet je er (ten minste) één afschaffen;
3. Beloon succes meer dan je falen afstraft – de enige manier om vooruit te komen, is door te experimenteren en daar horen nu eenmaal fouten en vergissingen bij;
4. Stop na Why – vraag je organisatie om samen invulling te geven aan How en What.

Vergeet niet dat je slimme mensen in dienst hebt genomen. Ga ze dan niet vertellen wat ze moeten doen!

* Werkvloer: het blijft een verschrikkelijke term natuurlijk. Het dedain spat ervan af. Zeker als je de definitie opzoekt: werk·vloer (de; m; meervoud: werkvloeren): 1. Plaats om te werken,  2. Plek of plaats waar wordt gewerkt. Bij gebrek aan beter, gebruik ik de term toch. Al was het maar om te prikkelen: hoort een beslisser ook bij de ‘werk’vloer? Of vallen hun bezigheden in een andere categorie?

Deze blog is ook gepubliceerd op 1 mei 2023 door het New Financial Forum