Bij Pridea helpen we organisaties om de ideeën van hun medewerkers te verzilveren. Ons IdeaRealization concept, ondersteund door het XiBE platform, creëert een vliegwiel van successen en zichtbare resultaten. We geloven dat elk idee, van de werkvloer tot de directiekamer, de potentie heeft om een waardevolle bijdrage te leveren.

In vier stappen naar succes!

Verzamelen: Met XiBE bieden we een laagdrempelig platform waar medewerkers ideeën kunnen indienen, delen en van elkaar kunnen leren.

Selecteren: Onze Idea Council beoordeelt en selecteert de meest waardevolle ideeën op basis van vooraf vastgestelde criteria en een grondige voorcalculatie.

Realiseren: We vormen betrokken realisatieteams die, met focus en daadkracht, de geselecteerde ideeën omzetten in concrete resultaten.

Rapporteren: Door middel van nul- en eindmetingen bewijzen we de waarde van elk gerealiseerd idee en vieren we de successen om het enthousiasme gaande te houden.

​We zijn altijd op zoek naar manieren om onze dienstverlening te verbeteren en onze klanten nog beter te helpen. Daarom zijn we enthousiast over de integratie van LEGO® SERIOUS PLAY® (LSP) in ons aanbod. Waarom? Omdat LSP perfect aansluit op de kernwaarden van IdeaRealization: creativiteit, samenwerking en resultaatgerichtheid.

Benieuwd naar de mogelijkheden van LSP? Zie LSP-Agile voor achtergrond en toepassingen.

Door LSP te integreren in ons IdeaRealization proces, creëren we mogelijkheden om nog beter te ondersteunen in elke fase:
Verzamelen: LSP workshops kunnen worden ingezet om medewerkers te stimuleren om out-of-the-box te denken en nieuwe ideeën te genereren.
Selecteren: LSP kan helpen om de potentie van verschillende ideeën beter te begrijpen en te prioriteren.
Realiseren: LSP kan worden gebruikt om realisatieteams te helpen bij het ontwikkelen van een gezamenlijke visie en het oplossen van complexe problemen.
Rapporteren: LSP kan helpen om de resultaten van een project op een visuele en overtuigende manier te presenteren.

Verzamel ideeën van je organisatie vanuit de open vraag 'Wat zou jij doen als je het voor het zeggen had?'. Die ideeën geven je direct concrete oplossingen of een aanpak voor specifieke kansen en uitdagingen. Medewerkers weten namelijk als geen ander wat er goed gaat of wat er beter kan. En weten dat ook doelgericht te vertalen naar concrete actie.
Als je echter alle ideeën samen neemt, krijg je ook nog eens een goed beeld van onderliggende (structurele, vaak fundamentele) problemen in de organisatie. En juist omdat er niet specifiek gevraagd is naar problemen, geven ideeën een objectief en gebalanceerd beeld.

In een tijd waarin organisaties schreeuwen om innovatie en ondernemerschap, lijkt risicomanagement vaak de grote boosdoener. Zoals Martin van Staveren dit artikel Risicosturing versterkt innovatie schrijft, wordt risicomanagement vaak gezien als een manier om fouten uit te sluiten of om alle onzekerheden in kaart te brengt. Het wordt daarmee een bureaucratische rem die creativiteit en vernieuwing in de kiem smoort. Maar is dat wel terecht?

De auteur werpt een verfrissende blik op de relatie tussen risico's en innovatie, en laat zien hoe modern risicomanagement juist een katalysator kan zijn voor intrapreneurship binnen organisaties. Het verschuift de overmatige aandacht voor de negatieve aspecten van risico's naar een veel ondernemender insteek: de onzekerheden die een effect kunnen hebben, positief of negatief, op het bereiken van je doelen. En de gekoppelde vraag: ga je daar wat aan doen?

Twee hardnekkige mythes bepalen de insteek van risicomanagement:

1. Risicomanagement gaat over risico's vermijden
2. Risicomanagement gaat alleen over risico's

De auteur ontkracht deze twee mythes en toont aan dat risicosturing niet draait om het vermijden van alle risico's, maar juist om het maken van weloverwogen keuzes. In deze tijden van grote en snelle veranderingen, is het voor organisaties cruciaal om veerkrachtig, wendbaar en pro-actief te zijn. Een fundamenteel andere kijk op risicomanagement biedt een waardevol perspectief.

Risico is neutraal
Zie risico's (zie de ISO 31000 richtlijn) als een neutraal gedefinieerd effect: positief (kansen of opportunities) of negatief (gevaar). De denkkracht van de medewerkers introduceert dan geen chaos, maar een haarscherpe blik op wat er goed gaat en wat er beter kan.

Route naar je doel
Als organisatie wil je iets bereiken of realiseren, ondanks onzekerheden. De manier waarop je als organisatie omgaat met zulke onzekerheden (als alternatief voor het vermijden) wordt dan gekoppeld aan iets positiefs: een succesvolle organisatie. Waar managers vaak lijden aan zelfoverschatting, zie je in praktijk dat medewerkers veel zorgvuldiger omgaan met klanten, collega's en middelen.

Voorkomen is beter dan genezen
Intrapreneurship en innovatie zijn nieuwe manieren om doelen te bereiken. Vaak op een slimmere, leukere, efficiëntere manier. En de route daar naartoe kent zowel kansen als gevaren. Het spreekwoord zegt dan wel 'Voorkomen is dan wel beter dan genezen', maar in de wereld van vooruitgang leidt voorkomen tot stilstand... Medewerker willen maar wat graag een actieve bijdrage leveren aan het succes van de organisatie. Ze zijn bereid tijd en energie te investeren, eigenaarschap te tonen en daarmee te zorgen dat de organisatie dag in, dag uit steeds een stukje beter wordt.

Creëer een cultuur waarin mensen durven te innoveren en experimenteren, zonder de organisatie in gevaar te brengen. Daarmee wordt je organisatie veerkrachtig, wendbaar en toekomstvast.

XiBE is het online ideeën-communityplatform van Pridea dat organisaties inzetten om ideeën van medewerkers te verzamelen en te realiseren.
​
De potentie van ideeën wordt pas verzilverd op het moment dat een idee in de praktijk beschikbaar is en daarmee bijdraagt aan het verbeteren van jouw organisatie.

Het is cruciaal voor organisaties om volledig gebruik te maken van de beschikbare expertise binnen hun teams. Niet alleen voor de dagelijkse operatie, maar ook voor strategische ontwikkeling.

Organisaties investeren gelukkig voortdurend in de groei van hun medewerkers, variërend van persoonlijke ontwikkeling en leiderschap tot welzijn en technische of sociale competenties. Dat is niet alleen essentieel om talent aan boord te houden, maar ook om de organisatie competitief te houden in een steeds sneller veranderende wereld.

Parallel aan dit investeren in de eigen ontwikkeling wordt voor specifieke vraagstukken vaak beroep gedaan op externe expertise. Consultants worden ingeschakeld om te helpen de organisatie verder te brengen.

Deze twee parallelle, expertise gerichte, aanvliegroutes lijken elkaar te versterken en een juiste manier te zijn om continuïteit te waarborgen. Er zit echter een adder onder het gras, die de organisatie ongezien in grote problemen kan brengen.


Verborgen potentieel

Een verborgen bron van expertise wordt vaak over het hoofd gezien: de gezamenlijke inzichten en ervaringen van de eigen medewerkers. Dagelijks verbeteren zij hun vaardigheden door hun werk, door samenwerkingen en door contact met klanten. In iedere organisatie wordt dit fundament van deskundigheid voortdurend verstevigd, aangevuld en gefinetuned.

Het gaat daarbij niet enkel om hard-skills, maar juist ook om de creatieve en slimme manieren van samenwerken tussen collega's en met de buitenwereld die bijdragen aan het bedrijfsresultaat. 


Outside-in

Het kan nog erger: de toekomst vorm geven met mensen die geen deel uitmaken van de eigen organisatie. Het inzetten van externe consultants voor specifieke vraagstukken lijkt een garantie voor continuïteit, maar brengt risico's met zich mee. Het kan organisaties onbedoeld verzwakken door niet de volle potentie van interne expertise te benutten en een afhankelijkheid van vluchtige externe kennis te creëren. Daarentegen, de wisdom-of-the-crowd, waarbij de collectieve intelligentie van een divers team vaak superieur is aan individuele experts, biedt een krachtige oplossing voor complexe uitdagingen.

          Wisdom-of-the-crowd
​          De wijsheid van de massa is het fenomeen waarbij collectieve inschattingen of beslissingen van een diverse groep mensen vaak   
          nauwkeuriger zijn dan die van individuele experts. een beroemd historisch voorbeeld is de wedstrijd in 1906, waarbij Sir francis Galton 
          ontdekte dat de gezamelijke gok van een menigte bij een markt op het gewicht van een os verrassend dicht bij het werkelijke gewicht
          lag. Dit illustreert hoe een groep niet-experts samen tot een uitkomst kan komen die even goed, zo niet beter, is dan de schatting van
          een expert.

Verandertrajecten kennen twee succesfactoren: de voorgestelde verandering zelf en het vermogen om die oplossing in de praktijk te brengen. Externe consultants hebben, anders dan het factuuradres waar ze hun vaak gepeperde rekeningen naar toe mogen sturen, geen echte binding met de opdrachtgever. Hun advies is dan vaak wel creatief, goed onderbouwd en doelgericht, maar mist essentiële power-to-execute componenten.


Wankel fundament

De combinatie van onderschatten van beschikbare interne deskundigheid en het inhuren van externe expertise, zorgt voor een aantal kritieke zwakke plekken:

Fit-for-purpose uitdagingen aangaan vanuit een extern perspectief, biedt vaak wel innovatieve en out-of-the-box oplossingen, maar die passen niet altijd bij de organisatie, vragen te grote aanpassingen en kunnen niet gerealiseerd worden met de beschikbare resources.

Draagvlak zolang medewerkers niet vanaf het eerste begin een verandertraject onderdeel zijn van de route van uitdaging naar oplossing, zullen ze niet achter de gekozen oplossing staan. Het is de aloude aversie tegen ‘veranderd worden’. In minimale vorm zullen betrokken niet echt enthousiast zijn, in maximale vorm zullen ze actief met de hakken in het zand gaan.

Vluchtige kennis bij het vertrek van de ingehuurde expert, verdwijnt ook het grootste deel van de kennis als sneeuw voor de zon. De expert is een ervaring rijker en heeft zijn of haar kennis kunnen uitbreiden. Voor de organisatie is de kennisopbouw echter marginaal en niet vanuit eigen behoeftes of met het oog op de toekomst.


De beste oplossing voor een uitdaging

Door de interne expertise te mobiliseren, kan een organisatie toekomstige uitdagingen aanpakken met oplossingen die van binnenuit komen en beter aansluiten bij de kerncompetenties. Dit vergroot het draagvlak onder medewerkers, die als partners in het veranderproces de oplossingen mee helpen realiseren. Zo wordt kennis niet alleen ingezet, maar ook behouden en verder ontwikkeld binnen de organisatie.


Verzilver de expertise van jouw organisatie

Voor een duurzame toekomst moet de focus liggen op het benutten van de interne rijkdom aan expertise en de gezamenlijke reis. Gebruik maken van de beschikbare deskundigheid, waarin ongemerkt al veel geïnvesteerd is, is vanuit bedrijfseconomisch perspectief de enige juiste route. Hierdoor worden een hogere succesratio en return on investment bereikt.

Elke strategische uitdaging vraagt om een praktische oplossing die verankerd is in de eigen organisatie, en juist daar ligt de sleutel tot behoud van talenten, continue innovatie en tevreden klanten.

Michiel Dietvorst - We leven in een wereld waar we een enorm potentieel onbenut laten. Voor de uitdagingen die voor ons liggen, of die nu op het gebied van duurzaamheid, inclusiviteit, circulariteit of de organisatie liggen, is de oplossing voorhanden. In de ideeën die we allemaal hebben. Maar dan wel als we ze delen, verrijken en uitvoeren! Ik sta voor een wereld waar alle denkkracht en daadkracht gemobiliseerd worden. Want het combineren van inspiratie, ervaring, expertise, inzichten, power-to-execute en uitvoering, brengt ons richting concrete successen. Zo doet iedereen mee, draagt bij, is intrinsiek gemotiveerd, groeit en wordt trots.

Deze blog is ook gepubliceerd op 6 november 2023 door het New Financial Forum.

Luisteren naar de echo van wat je zelf denkt of weet, is comfortabel en voelt heel veilig, maar maakt je doof en blind voor wat er om je heen aan het gebeuren is en leidt tot enorme blunders.

De New Coke product-lancering van Coca-cola is typerend voor de gevolgen van zo'n leiderschapsbubbel. Pepsi groeide in 1985 ten koste van Coca-Cola. Om marktaandeel terug te veroveren, besloot het top-management, op basis van blinde smaaktesten, een nieuw product te lanceren: ‘New Coke’. Binnen de organisatie uitten medewerkers hun ernstige zorgen over de nieuwe formule, omdat zij wisten dat consumenten een emotionele band hadden met het originele Coca-Cola-product. Maar de beslissers besloten die geluiden te negeren. Resultaat? Een enorme mislukking: binnen een paar maanden moest de hele introductie teruggedraaid worden. Ten koste van vele miljoenen dollars verlies. 
                     
Ook onze eigen politiek kan er wat van, met plannen die in Den Haag bedacht worden en dan in de uitvoering helemaal spaak lopen. Waarbij de waarschuwingen van bijvoorbeeld de Belastingdienst of de gemeentes over de uitvoerbaarheid keer op keer genegeerd worden


Bubbling

Self-fulfilling prophecy is een ernstige kwaal van de top van organisaties. Veel directeuren en managers zitten in een ‘bubbel’: van overleggen met elkaar,  het ontmoeten van gelijkgestemden in hun netwerkclubjes, tot aan het lezen van berichten van soortgenoten op LinkedIn. Keer op keer worden gelijksoortige ervaringen en verhalen gedeeld, met steeds dezelfde type oplossingen of keuzes.

Ook extern ingehuurde kennis en expertise is van het type ‘De nieuwe kleren van de keizer’. Consultants bewijzen vaak lippendienst aan de opdrachtgever en adviseren op basis van ervaringen met vergelijkbare organisaties, uit gesprekken met beslissers en in dezelfde top-down dynamiek. Dat levert geen tegengeluid op. Ook de persoonlijke ontwikkeling vindt in de regel plaats met mensen in dezelfde fase van ontwikkeling, vergelijkbare functieniveaus en met bekende coaches.


The road less traveled

Deze leiderschapsbubbel is comfortabel en vertrouwd. Het is echter ook een enorme valkuil. Door steeds in dezelfde cirkel te opereren, wordt de kans gemist om frisse inzichten, nieuwe perspectieven en innovatieve ideeën te ontdekken. En daarmee dus ook de kans om te onderscheiden en beter te worden dan de concurrentie. De metafoor ‘Two roads diverged in the wood, I took the one less traveled’ van Robert Frost is een belangrijke aansporing bij het maken van keuzes om niet steeds op de automatische piloot de gebaande weg te kiezen.


Buiten je bubbel

Als je eenmaal door hebt wat de enorme valkuil van een referentiekader van gelijkgestemden is, is het eenvoudig om verder te kijken en je bubbel te breken. Daar hoef je zelfs niet ver voor te gaan. Integendeel! De mogelijkheden voor het verruimen van je geest liggen verrassend dichtbij: binnen je eigen organisatie, bij de eigen medewerkers.

Medewerkers hebben een uniek perspectief dat van onschatbare waarde is voor leidinggevenden. Een enorme bron van inzichten, ervaringen en kennis, zo voor het oprapen. Met een hele hoge doelgerichtheid, omdat deze expertise vanuit de realiteit groeit, door operationele uitdagingen, door onderlinge samenwerking, door contacten met klanten en leveranciers, door het gebruik van systemen of machines.


Wat wil je: veilig? Of vooruit?

Gebaande wegen bieden zekerheid en voorspelbaarheid. Ze leiden alleen wel naar de afgrond, vroeg of laat. Kiezen voor de ‘Road less traveled’ van de bottom-up stroom, is moediger en ingewikkelder. En toch, organisaties die deze weg kiezen, komen er veel beter voor te staan: met het oog de manier waarop de carrière bezien wordt en de noodzaak om als organisatie veel flexibeler te worden.

Op de tweede plaats, als je vanuit een nieuw initiatief een korte blik vooruit werpt, zie je dat de medewerkers op de werkvloer direct mee te maken krijgen met een verandertraject. Als zo’n traject dan niet zo soepel loopt, beroepen beslissers zich op gebrek aan draagvlak, capaciteiten of zelfs onwil bij de medewerkers. Het ligt nooit aan het plan. Wil je een verandering wel succesvol doorvoeren, dan is het veel doelmatiger om niet alleen je plan vorm te geven vanuit alle beschikbare kennis, als ook de medewerkers vanaf het begin betrokken te laten zijn bij de richting en de uitvoering.

Loop je dan het risico op een kakofonie aan verschillende geluiden? Dat valt in de praktijk heel erg mee, omdat iedereen binnen dezelfde organisatie werkt, met dezelfde klanten, partners en systemen. Dus hoe groot zal de variatie zijn? Terwijl de input van medewerkers een veel scherper zicht biedt op de werkelijke uitdagingen van de organisatie, zoals zichtbaar gemaakt met de Iceberg of Ignorance van Sidney Yoshida.


Wie durft?

Het breken van de bubbel is dan wel noodzakelijk en ligt dichterbij dan velen denken, de organisatie dient wel een aantal maatregelen te nemen:

• Een veilige omgeving is een randvoorwaarde voor medewerkers om hun mening te geven. Ze moeten zeker weten dat er geen represailles volgen op het uiten van kritiek of geven van feedback;
• Leidinggevenden moeten echt open staan voor feedback, zelfs (vooral!) als het niet is wat ze willen horen. Want weinig is kwalijker dan luisteren en er vervolgens niets mee doen;
• Biedt een vaste, transparante aanpak en platform voor het geven van feedback en het delen van suggesties en ideeën, zodat iedereen betrokken is en actief bijdraagt aan verandering.

Met het bewust doorbreken van de leiderschapsbubbel en het omarmen van de waardevolle inzichten van medewerkers, kunnen organisaties zichzelf verrijken met nieuwe ideeën en perspectieven. Dit vergroot niet alleen de betrokkenheid van medewerkers, maar draagt ook bij aan betere besluitvorming en innovatie.

Tegengeluid is niet iets om te vrezen, maar een kans om vooruit te komen. Dus, breek je bubbel open en ontdek de rijkdom van perspectieven die binnen handbereik liggen!

Michiel Dietvorst - We leven in een wereld waar we een enorm potentieel onbenut laten. Voor de uitdagingen die voor ons liggen, of die nu op het gebied van duurzaamheid, inclusiviteit, circulariteit of de organisatie liggen, is de oplossing voorhanden. In de ideeën die we allemaal hebben. Maar dan wel als we ze delen, verrijken en uitvoeren! Ik sta voor een wereld waar alle denkkracht en daadkracht gemobiliseerd worden. Want het combineren van inspiratie, ervaring, expertise, inzichten, power-to-execute en uitvoering, brengt ons richting concrete successen. Zo doet iedereen mee, draagt bij, is intrinsiek gemotiveerd, groeit en wordt trots.

Deze blog is ook gepubliceerd op 21 augustus 2023 door het New Financial Forum

​Moedeloos word je er van. Ben je net lekker aan het werk, in een beroep wat je ideaal is (was?), waar je naast een gedegen opleiding ondertussen al ruime ervaring opgebouwd hebt, moet je gaan verantwoorden wat je doet.

​Ligt er ineens en onbegrijpelijke richtlijn, afgevaardigd door iemand die zeker niet dagelijks met de poten in de klei staat. Krijg je een tot op het kleinste detail uitgewerkte procedure voorgeschoteld.

​De lijst van sectoren die zich beklagen over regeldruk, de onmogelijke mix van doelstellingen of het knellende kader, wordt langer en langer. De rode draad is steeds dat mensen die grote afstand staan van de werkelijkheid, menen te moeten bepalen hoe het werk gedaan wordt.
Wat maakt dat zoveel beslissers menen dat ze het beter weten? De beheersmatige reflex? De risicomijdende reflex? Omdat we nu eenmaal houden van sterke mannen en vrouwen? Of omdat de afrekencultuur alleen werkt als er één verantwoordelijke is? 

Frederick Taylor heeft, aan het begin van de 20e eeuw, met zijn rationele benadering van werkprocessen gezorgd voor een enorme efficiency slag. Het nauwkeurig analyseren en optimaliseren van werkprocessen, met als doel te standaardiseren en systematiseren heeft ons veel gebracht.

The king is dead. Long live the king. Spreekwoordelijk natuurlijk en met een Nederlandse korrel zout, want Willem-Alexander mag wat mij betreft nog heel lang Koningsdag blijven vieren.

​Taylor is voorbij de houdbaarheidsdatum. We leven in een VUCA wereld (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous). De zo kenmerkende Tayloriaanse maakbaarheid houdt onvoldoende rekening met de dynamiek van organisatie en de samenleving in het algemeen, waarin mensen mondiger zijn, betekenisvol werk zoeken en zich willen ontplooien. Tayloriaanse structuren leiden tot starheid en ‘Zo hebben we het nu eenmaal altijd gedaan’, met als gevolg dat het aanpassingsvermogen steeds verder afneemt. 

Al in 1989 schetste Sidney Yoshida zijn Iceberg of Ignorance, daaruit blijkt dat de top van een organisatie bekend is met niet meer dan 4% van de uitdagingen van diezelfde organisatie. De werkvloer overziet de volle 100% van de uitdagingen.
​
Het TV programma ‘Undercover boss’ geeft een aardig inzicht (los van de vraag die me steeds bezighoudt: waarom is niemand argwanend door een nieuwe, vaak slecht geschminkte, collega die gevolgd wordt door een hele filmploeg?). Het is verbluffend te zien hoe verrast de CEO is over alle uitdagingen waar de werkvloer* tegenaan loopt. Zo’n CEO lijkt oprecht te denken dat alles tot in perfectie georganiseerd is. Zijn ze zelf dan echt nooit ‘onderaan’ begonnen? Hebben ze last van een slecht geheugen? Of, waarschijnlijker, zijn ze helemaal opgegaan in hun rol en overschatten ze danig hun eigen belang voor de organisatie? 

Wat hebben bovenstaande sectoren gemeenschappelijk? Iemand, of dat nu een minister is, directeur, manager of bestuursvoorzitter, bepaalt hoe de mensen op de werkvloer moeten werken. Vanuit zijn of haar perspectief. Daarbij worden de nodige consultants ingezet, met hun tassen vol modellen, wijsheden en overtuigingskracht. En die ook niet weten hoe klei eruit ziet.

Zelf ben ik ook in die valkuil gevallen. Was ik lange tijd bezig met het bepalen van een nieuwe richting. Dat is goed, want de koers uitzetten doe je niet op een namiddag. Met enthousiasme en overtuiging had ik de Why (of missie en visie) bedacht. Hoe vanzelfsprekend was het dan om ook gelijk de How en de What in te vullen? Je kunt de medewerkers toch niet overvallen met een half plan? En precies daar gaat het mis!

​Medewerkers betrokken houden doe je door ze onderwerp te laten zijn in de verandering en niet het lijdend voorwerp. Nog veel belangrijker: alleen zij weten hoe jouw, ongetwijfeld fantastische, Why naar de praktijk te vertalen. En daarmee ook hun bijdrage aan de uitvoering kunnen en willen doen.

De eerste, belangrijkste stap voor organisaties en de overheid is het afschudden van de Tayloriaanse beheersmatige reflex. Niet langer het systeem eerst, maar de mens eerst. De dynamiek van de maatschappij is geen bedreiging, maar een enorme kans voor je organisatie.
Hoe meer we de bewegingsruimte van onze medewerkers en maatschappelijk cruciale beroepen inperken, hoe slechter het imago, hoe groter de frustratie, hoe groter het tekort en hoe minder de resultaten.

Vier eenvoudige suggesties:

1. Maak het eenvoudiger – als je door de bomen van alle regels en procedures het bos niet meer ziet, wordt het tijd om te kappen;
2. Een vast quotum aan maatregelen – als je een nieuwe maatregel wil invoeren, moet je er (ten minste) één afschaffen;
3. Beloon succes meer dan je falen afstraft – de enige manier om vooruit te komen, is door te experimenteren en daar horen nu eenmaal fouten en vergissingen bij;
4. Stop na Why – vraag je organisatie om samen invulling te geven aan How en What.

Vergeet niet dat je slimme mensen in dienst hebt genomen. Ga ze dan niet vertellen wat ze moeten doen!

Deze blog is ook gepubliceerd op 1 mei 2023 door het New Financial Forum

Innovatie is de sleutel tot succes voor elk bedrijf, omdat het bedrijven in staat stelt zich aan te passen aan veranderende marktomstandigheden. Om meer te weten te komen over het belang van innovatie voor bedrijven, sprak Bas de Graaff met Michiel Dietvorst. Hij is ondernemer en medeoprichter van Pridea. Pridea is een bedrijf dat bottom-up innovatie bevordert.


Michiel heeft ruime ervaring opgedaan in het werken bij een grote internationale IT-organisatie en heeft daarbij veel geleerd over wat wel en niet werkt binnen een organisatie. Hij zocht altijd naar plekken waar hij een eigen verantwoordelijkheid en autoriteit had. Zelf gelooft hij sterk in zijn eigen capaciteiten om een bedrijf tot een zekere hoogte te brengen. Michiel wil zijn ervaringen gebruiken om zijn eigen bedrijf te laten groeien en anderen te helpen om succesvol te zijn.

Michiel startte zijn eigen onderneming na het besef dat heel veel veranderingen vanuit de top van een organisatie in gang gezet werden, maar heel vaak uitliepen op weinig tot niks. Volgens Michiel kwam dit doordat er onvoldoende draagvlak in de organisatie was en medewerkers onvoldoende werden meegenomen in het veranderingsproces. Dit probleem wilde hij oplossen door bottom-up innovatie te bevorderen, innovatie vanaf de werkvloer. Dit komt ook terug in de naam Pridea, wat de samenvoeging is van 'pride' en 'idea': trots op ideeën.

Pridea helpt organisaties om ideeën van medewerkers uitgevoerd te krijgen. Volgens Michiel heeft iedereen continu ideeën, maar dat de meeste van die ideeën niet verder komen dan een to-do lijstje. Pridea zorgt ervoor dat de ideeën die in hoofden van medewerkers ontstaan tijdens werk of vanuit brainstormsessies komen, niet alleen worden vastgelegd, maar ook daadwerkelijk worden uitgevoerd. Dit zorgt voor twee belangrijke dingen: betere resultaten voor de organisatie en meer enthousiasme bij de medewerkers, omdat de medewerkers een stem krijgen en mee kunnen werken aan de toekomst van het bedrijf.

Volgens Michiel is innovatie essentieel voor bedrijven omdat het hen in staat stelt om zich aan te passen aan veranderende marktomstandigheden en concurrentievoordelen te creëren. Bedrijven die niet innoveren, lopen het risico dat ze achterblijven en uiteindelijk ten onder gaan. Innovatie biedt grote kansen voor organisaties en het is daarom heel goed als het (bottom-up) innovatieproces gestructureerd en doelgericht verloopt. Dat verhoogt de kans op success, versterkt de bevlogenheid van medewerkers en maakt innoveren tot een continue factor. Innovatie is dus van essentieel belang voor bedrijven om te overleven en te groeien.

Ons democratische stelsel is een groot goed. Democratie is het meer dan waard om met hand en tand te verdedigen en te versterken. We kennen allemaal voorbeelden van andere staatsvormen die leiden tot onderdrukking, willekeur, militarisme of erger nog: dood en verderf.

Helaas heeft onze democratie ook nog wel wat zwakke plekken. Zoals het gegeven dat de politici slechts om de vier jaar in de gaten krijgen dat ze een gekozen vertegenwoordiger zijn en ons, de kiezer, dan pas onverdeelde aandacht geven. Tussendoor zijn de middelen voor burgers om bij te sturen erg beperkt. Veel verder dan demonstraties komen we niet. Of de de electorale afstraffing.

Dat knaagt. Want bottom-line zijn we vier jaar overgeleverd aan de mensen die via democratische weg zijn gekozen, maar waar we weinig tot geen invloed op hebben. Dus vier jaar hopen dat het goed gaat.

Naast de frustratie, irriteert het me dat we in onze moderne democratie geen gebruik maken van de stem van de (burger)gemeenschap. Het referendum bestaat niet meer in Nederland.  We kennen nog het burgerinitiatief. Dat is volgens de overheid een van de meest directe manieren om aan Kamerleden duidelijk te maken hoe de samenleving beter kan. Alleen een route vol obstakels, waarbij je dan wel je stem kunt laten horen, maar het daarna aan het parlement is om wel of niet in actie te komen.
​
Ik kan me inleven in een politicus, die na de afmattende verkiezingst(r)ijd gewoon lekker wil besturen. Debatten voeren. Overleggen. Commissies bijwonen. Kortom: lekker vertegenwoordigen! Het lijkt alsof de burger een pion is. We worden geconfronteerd met de uitonderhandelde besluiten en zijn nagenoeg weerloos. Burgers voelen zich niet gehoord en verliezen daarom vertrouwen in de politiek.
Eén keer per vier jaar laten weten hoe we terugblikken en hoeveel vertrouwen we hebben in de komende periode, is niet mijn ideaalbeeld van een samen-leving.

Wat nu als politici en burgers wel gaan samenwerken? De Franse president Macron lanceerde in 2019 de Convention Citoyenne pour le Climat. Met op voorhand de toezegging dat de aanbevelingen van deze burgerraad van 150 willekeurig geselecteerde inwoners, zonder filter, doorgezet zouden worden naar een referendum, een stemming in het parlement of voor directe invoering.

En dat werkte! Na de zevende bijeenkomst van de burgerraad zijn 149 aanbevelingen gedaan, waarvan er 146 zijn opgepakt. En dat voor het best ingewikkelde thema ‘klimaat’. Het laat zien dat burgers uitstekend in staat zijn om met en voor elkaar tot oplossingen te komen. Ik kan mij niet voorstellen dat een Fransman (en dat voel ik mij wel een beetje met de jaren dat ik er gewoond heb) zich in alle oplossingen kan vinden. Maar het simpele gegeven dat ze bedacht zijn door mede-burgers en niet door politici die ver afstaan van de dagelijkse werkelijkheid, maakt mijn acceptatiegraad al een stuk groter. En ik weet zeker dat ik ook het mijne erin kan terugvinden.
​
In december van 2022 is een tweede burgerraad gestart. Deze Convention Citoyenne sur la Fin de Vie heeft een zo mogelijk nog gevoeliger onderwerp te behandelen: euthanasie. Blijkbaar is er voldoende vertrouwen voor een tweede ronde.

De burgerraad is helaas nogal een uitzondering. Na Porto Alegre (Brazilië), waar dan al wel meer dan dertig jaar succesvolle participatory budgeting bestaat, zijn België, met een permanente burgerraad in Ostbelgien en Ierland, met de Citizens Assemblies, de enige andere landen met een werkende burgerraad.

Laat Nederland het volgende land zijn waar politici de stem van de burger niet één keer per vier jaar, maar voortdurend horen.