Uitstekend! Innovatie staat volgens het artikel The 10 driving forces of change you should be capitalizing on in de top 10. Nog wel te laag, maar dat gaat wel goed komen.
En vooral omdat innovatie expert Robert Tucker heel juist omschrijft wat innovatie dan inhoudt:
1) omarm de groei-mindset
2) gebruik een idea management systeem
3) werk samen met klanten en partners
4) stimuleer een cultuur waarin prototyping, proberen en falen helemaal OK zijn
5) betrek iedereen

Intrapreneurship kun je ontwikkelen, niet door het te structureren, maar door het te laten groeien. Wees bereid om het pad van organische groei (van mensen, van producten en diensten, van afdelingen, van de organisatie) te omarmen. Laat medewerkers met ideeën komen op de vraag 'Wat zou jij doen als je het voor het zeggen had?', maak met elkaar een paar bewuste keuzes en communiceer met iedereen waarom je juist die initiatieven gekozen hebt. Laat teams van medewerkers zelf aan de slag gaan, proberen, fouten maken, bijsturen, communiceren en opleveren. Natuurlijk bied je ze alle coaching, hulp, ruimte en aandacht die ze vragen. Niet als beslisser, maar als facilitator.
En laat je dan verrassen door de denkkracht, daadkracht en doelgerichtheid van die medewerkerteams.

​Op enig moment zul je denken 'Waarom heb ik nooit eerder vertrouwen gehad in mijn eigen medewerkers?'.

Cliëntraden en het verhogen van de kwaliteit van leven.

Het bieden van kwaliteit van leven aan kwetsbare mensen vraagt actieve deelname en betrokkenheid van zowel cliënt, familie, vrijwilligers als professionals. Maar hoe doen we dat? Cliëntenraden spelen in dit nieuwe partnerschapmodel een cruciale rol. Zij kunnen de familie en mantelzorgers activeren door hun denkkracht te ontsluiten, te vertalen naar ideeën en uiteindelijk om te zetten naar concrete acties. Kortom familie en vrijwilligers activeren om te participeren.

Voor mensen die intensieve zorg of ondersteuning nodig hebben is een verhuizing vaak nodig: weg uit hun vertrouwde omgeving met hun sociale contacten en netwerk. Naast kwalitatief goede zorg moet hen ook kwaliteit van leven worden geboden met thema’s als het behouden van de eigen regie, privacy, mensen kunnen blijven ontmoeten, veiligheid en naar buiten kunnen.

NCZ, Linking Minds en Pridea hebben een unieke methode ontwikkeld om cliëntenraden in staat te stellen een actieve linking pin te zijn tussen de organisatie, de cliënten en het (sociale) netwerk van familie, vrienden, vrijwilligers, professionals en andere betrokkenen.

Het succes van actieve participatie ligt in de combinatie van denkkracht & daadkracht. In de hele cirkel van betrokkenen en belanghebbenden rondom de cliënt, is een schat aan expertise en inzicht voorhanden. Het actief mobiliseren van deze kennis, door ideeën te verzamelen rondom actuele thema’s, is de eerste stap. Delen, met elkaar discussiëren en afwegen, verhoogt direct de betrokkenheid. Gekozen ideeën worden daarna aan dezelfde groep belanghebbenden voorgelegd, om iedereen in de gelegenheid te stellen een actieve bijdrage te leveren. Want familieleden en vrijwilligers willen graag een steentje bijdragen, maar dan wel op hun interessegebieden. Zeker als duidelijk is wat het effect is op de kwaliteit van leven van hun naaste. En bij de tweede stap, het activeren van deze daadkracht, word de band met hun naaste en de professionals in de organisatie hechter en de onderlinge samenwerking versterkt.

Cliëntenraden dragen zo actief bij aan de kwaliteit van leven van de cliënt doordat zij in staat zijn om het sociale en professionele netwerk actief te betrekken en te laten samenwerken. Een positieve symbiose, voor zorgbehoevend Nederland, waar vooral ´de kwetsbaren` de vruchten van plukken. 

Samen werken aan kwaliteit van zorg en leven.
De mate en vorm van betrokkenheid van alle belanghebbenden, biedt enorme kansen voor de optimalisatie van kwaliteit van zorg en leven. Mits iedereen op een eenvoudige manier, gevraagd en ongevraagd, op basis van inzet, ervaring, doelstellingen en expertise, actief kan meedenken en meedoen.

Linking Minds & Pridea ondersteunen cliëntenraden actief met een unieke aanpak en een platform, om, rondom relevante thema’s, snel en op leuke manier familie en vrijwilligers en andere belanghebbenden te betrekken. Alle suggesties, ideeën, kansen of belemmeringen worden met de hele groep gedeeld, zodat iedereen kan zien wat er leeft. Ideeën worden met reacties verrijkt en alle deelnemers kunnen ‘Likes’ toekennen, zodat snel zichtbaar wordt wat vanuit familie en vrijwilligers relevante onderwerpen zijn en waar vooruitgang te boeken is.

Op objectieve en transparante manier worden uit alle suggesties keuzes gemaakt: welke initiatieven wel, maar ook welke niet opgepakt worden. Altijd met een eerlijke en heldere terugkoppeling naar de gemeenschap. Daarmee blijven deelnemers op de hoogte van de keuzes en (on)mogelijkheden.

Vanuit de keuze van ideeën mag iedereen zijn of haar wens tot ‘actieve bijdrage’ kenbaar maken. Dat loopt van het activeren van een persoonlijk netwerk, via meedenken tot aan actieve inzet bij de realisatie. Zo worden de oplossingen in de praktijk gebracht zodat iedereen de voordelen ervaart.

Successen trekken nieuwe successen aan. Alle vooruitgang wordt binnen de gemeenschap gedeeld, zodat iedereen op de hoogte is van het effect van de eigen bijdrages van alle betrokkenen. En ziet wat er allemaal wel voor elkaar gekregen kan worden. En dat maakt dat iedereen steeds nieuwe kansen ziet die ook weer opgepakt worden. Het vliegwiel van hogere kwaliteit van zorg en leven blijft draaien.
​
​Met het participatieplatform XiBE hebben alle betrokken altijd en overal inzicht in de thema’s, suggesties van anderen en kunnen ze steeds zien wat de voortgang van ieder initiatief is. Alle successen zijn voor iedereen zichtbaar. De communicatie loopt soepel en bereikt alle betrokken direct, zodat er veel interactie en hoge betrokkenheid ontstaan.


​
​ 

Een goed begin: 'Help ons met jouw idee om te besparen' in dit artikel. Dat getuigt van inzicht bij de top van Argos. Want wie weten er nu beter hoe het er werkelijk aan toe gaat, dan de medewerkers zelf? Zij staan toch iedere dag in contact met de klant, ervaren de voordelen en nadelen van alle gereedschappen, processen en de organisatiestructuur, en werken samen met partners of leveranciers?

En Mark Heslehurst deed vervolgens wat wij medewerkers steeds zien doen. Die omarmen de geboden kans om, buiten hun functieprofiel, een actieve bijdrage te leveren aan het succes van de organisatie. Ze zien en ze denken. Ze wikken en wegen, Ze proberen en stellen bij. Ze overleggen met elkaar. En juist omdat ideeën vanaf de werkvloer komen, vanuit echte kansen en uitdagingen, zijn ze doelgericht, hebben ze draagvlak en dragen ze direct bij aan de performance.

Ook de volgende stap was nog uitstekend: Mark mocht zelf zijn idee komen pitchen voor de directie. Hoewel spannend, wel een enorme blijk van waardering. 'Bedankt voor uw energie' zei een van de grote bazen nog.

Want het kan natuurlijk niet zo zijn dat er maar één fantastisch idee is. Onderzoek laat zien dat 82% van alle ideeën van medewerkers voldoende potentie heeft om uitgevoerd te worden. Met effecten op alle verschillende organisatiecomponenten: omzet, kosten, medewerkertevredenheid, klantgerichtheid, efficiency, innovatie, etc. Niet verrassend, want de medewerkers zijn nu eenmaal de organisatie....

Niet alle ideeën zijn even snel toepasbaar, uitgewerkt, of komen op het perfecte moment. En er komen ook altijd ideeën voor oplossingen die al blijken te bestaan (wie zei er ook al weer iets over het belang van juiste interne communicatie?).

Wie kan het zich veroorloven om de gemiddelde 6.000€ meer winst per medewerker per jaar te negeren? Simpelweg door medewerkers te faciliteren en ruimte te geven met elkaar hun eigen ideeën te realiseren?

De lat lag blijkbaar niet echt hoog bij Argos. Maar, eerlijk is eerlijk, beter één idee uitgevoerd, dan tien op een lijstje.

Want met 3 fundamentele blunders, heeft de directie van Argos het intrapreneurship van de organisatie voor een paar jaar ​de nek omgedraaid:

• medewerkers geen  rol geven bij het uitwerken, realiseren en uitrollen van de oplossing
• 5 maanden stilte
  
• jezelf op de borst kloppen

Denkkracht & daadkracht
Medwerkers hebben niet alleen de beste ideeën, ze zijn ook als geen ander in staat om ideeën in praktijk te brengen. Vaak zijn de structuur, historie en cultuur van de organisatie een groter struikelblok dan de capaciteiten van de medewerkers zelf. Want die weten wel hoe een goede oplossing in de praktijk moet brengen. Maar als je je moet aanpassen aan allerlei regeltjes, lange tenen, haantjesgedrag of trage besluitvorming, zou ik er ook moedeloos van worden. Dus laat nu eens echt los en houd je beheersmatige reflex onder controle! Want de kracht van intrinsiek draagvlak overwint elke hobbel.

Weeg alle ideeën objectief en wees transparant in de terugkoppeling
Medewerkers hebben er alle begrip voor dat niet alle ideeën in één keer, tegelijkertijd opgepakt worden. Maar het is ondertussen wel bijna een fundamenteel recht in deze informatie-maatschappij, dat je transparant bent en terugkoppeling geeft. Geen CEO-mailbox dus, maar een open platform waar iedereen alle ideeën kan zien, Likes toekennen of reageren.
Neem alle ideeën serieus (dat hebben medewerkers namelijk ook gedaan door er energie in te steken en de moeite te nemen om hun idee te delen), ook als je ze niet direct snapt, en maak een objectieve afweging. En het allerbelangrijkste: koppel alle besluiten terug naar alle medewerkers. Ook als je besluit om een idee niet op te pakken: heldere keuzes zijn meer waard dan hoopvolle verwachtingen.

En nog twee...
Nu bega jij deze blunders natuurlijk niet meer. Gelukkig. Want niets is frustrerender dan weten dat je moet veranderen, dat de verandering in je organisatie zit, dat de medewerkers heel graag een brede, actieve bijdrage willen leveren aan het succes, en dat het er maar niet uit komt.

Neem dan ook nog even deze twee aanbevelingen mee: laat je medewerkers zelf bepalen in welke mate hun idee aan de strategische pijlers bijdraagt en hoe ze dat effect gaan meten. Meten en weten zijn nog steeds belangrijk in de strakke bedrijfseconomische kaders,. Maar nog belangrijker is het dat medewerkers hun ideeën willen kwantificeren naar succesbijdrage. 'Met mijn idee hebben we 17.500€ winst geboekt in de eerste 6 maanden' klinkt nog altijd beter dan 'We hebben een nieuw dienst bedacht'.

En op de tweede plaats: vier succes! Maak ruimte om te vieren dat ideeën afgerond zijn. Laat iedereen de trommel horen. Benut de leercurve. En geef de indiener en het realisatie-team alle credits. Dat is namelijk het moment waarop  het vliegwiel blijft draaien. Want er is altijd wel iemand die opstaat en zegt 'Maar nu ik zie dat we dit wel hebben kunnen uitrollen, weet ik ook nog wel iets!'. 

De laatste maanden hoor ik te vaak 'dat moeten we zeker doen, << stilte >>, maar nu is nog niet het juiste moment.'. Dat raakt me. Als ondernemer, omdat ik er natuurlijk van overtuigd ben dat wij de allerbeste oplossing hebben. Maar ook als voormalig medewerker, manager en directeur. 
Ik heb het ook gedaan hoor, niet precies wetend wat er op me af kwam, kiezend voor 'niets doen'. Want in onze wereld is gewoon doen al gek genoeg. En loop je vooral risico als je in actie komt. Niets doen is de maat.

En daar bereik je dus ook ... niets ... mee. We hebben onze mond vol van Apple, Uber, Google, en de volgende disruptive start-up. Je kunt LinkedIn niet openslaan of weer een verhaal over een gave start-up bootcamp, lean start-up, hackaton of wat dies meer zij. Waarom steken we er zoveel tijd, geld en energie in? Omdat we geloven dat we bij de verandering betrokken moeten zijn. En wat verandert er? Niets.

Een idee op zich heeft weinig waarde. Het is als het geniale business-plan dat op de plank ligt. We lachen ons suf om de excentriekelingen die bij 'Het beste idee van Nederland', voor het oog van de camera, afgebrand worden. Ik heb veel ontzag voor die uitvinders. Want ze doen namelijk iets. Ze treden naar buiten. Maken een prototype. Vertellen hun verhaal. Wij kunnen in ons vuistje lachen dat we van een afstand konden zien dat het nooit zou gaan werken. Maar onze eigen dromen gaan ook nooit werken. Want we maken nooit een beginnetje.

Zo simpel. En toch zo moeilijk. 'Alleen maar richting te geven en de ruimte te bieden'. Iedereen kent legio voorbeelden waar het zo niet werkt. Een diepe kloof tussen woord en daad. De manager die uit overtuiging of uit ervaring zijn team de ruimte laat, zal zich vroeg of laat achter de oren krabben en afvragen of het wel goed gaat.
Dat is de ultieme test: als je dan nog steeds op je handen kunt blijven zitten, ben je een leider, als je je niet kunt bedwingen om in te grijpen, ben je een manager. De leider laat groeien, de manager heerst.

Uit een artikel over New Product Development en R&D portfolio management op de site van Adept.com een interessante observatie over de bronnen voor innovatie en daarmee ook over de mate van verscheidenheid.

Voor ideeën geldt natuurlijk hetzelfde. Als je het eenmaal gezien hebt, kun je het nooit meer niet zien: bewust of onbewust worden successen gekopieerd, niet succesvolle aanvliegroutes vermeden, steeds dezelfde kleine groep mensen betrokken en past het allemaal netjes binnen de bestaande structuren.
Kortom: eenheidsworst. De kans op groot succes is uitgewisseld tegen de angst voor risico's.
Maar het veilige midden is geen solide fundament voor de toekomst van de organisatie!

Wat dan wel? Laat de verrassing weer toe in je organisatie!
Durf te experimenteren en fouten te maken. Begin eens met alle medewerkers te vragen naar hun ideeën. Dat is best spannend, want je moet er dan natuurlijk wel mee aan de slag. Wees gerustgesteld: de positieve verrassing over de kwaliteit van die ideeën zal het meer dan goed maken.

Goede ideeën op een to-do lijst zijn geen verandering, dus zet dan ook de tweede stap: laat de medewerkers zelf aan de slag gaan met hun ideeën. Niet met de aansporing 'goed idee, ga maar doen' (want dan lopen ze zeker vast en heb je alleen nog een keer bewezen dat vernieuwing in de bestaande structuren onmogelijk is), maar door jouw commitment te geven, actief te helpen en belemmeringen weg te nemen. Sta toe dat het 'anders' aangepakt wordt.

De hele organisatie ervaart zo alle positieve aspecten van succesvol gerealiseerde ideeën, komt uit het verstikkende midden en is op weg naar een mooie toekomst.

​Wij zijn trots!
 
Innovatie is nieuw, sprankelend en spannend. En het is ook continu op een solide manier toewerken naar succes. Niet met de happy-few, maar met alle kennis en ervaring die in je organisatie aanwezig is. We zijn dus dubbel trots. Niet alleen zijn we met Pridea toonaangevend op innovatiegebied, maar we zijn ook de enige in de MKB Innovatie Top 100 die anderen in staat stellen innovatief te worden!
 
Profiteer mee van dit feestje bij Pridea!
 
"Innovators hebben een grotere verantwoordelijkheid voor een betere wereld dan anderen", 
zei Ruud Koornstra tijdens de bekendmaking van de Top 100. Vanuit die verantwoordelijkheid en omdat we deze mijlpaal voor Pridea willen delen, bieden we tijdelijk twee manieren om zelf ook meer verbeter-kracht te ontwikkelen. Welke van de twee past het beste bij jou?

Een mooi voorbeeld van een corporate die wil leren van een start-up: Ahold kijkt in de keuken bij Startupbootcamp.
​Of een corporate die besluit dat ze meer start-up willen zijn: Samsung wants to be more like a start-up.
Alleen werkt dat niet ...

Een start-up identity voor corporates moet groeien. Dat kun je niet met een besluit afdwingen. Het is net alsof je besluit dat je 10 kilo gewicht kwijt wil zijn. De weegschaal trekt zich daar helemaal niets van aan... Net als je organisatie zich niets zal aantrekken van al die mooie top-down besluiten over nieuwe cultuur, werkwijze of filosofie. Het zal wel weer overwaaien denkt het gros van de werknemers.

Corporates die meer start-up karakter binnen hun organisatie willen ontwikkelen, moeten twee valkuilen omzeilen:

Het is zo krampachtig. Alsof je door goed kopiëren het voorbeeld kunt evenaren. Al in 1982 schreef Jaap van Rees in het tijdschrift Informatie 'De methode doet het niet'. Helaas hebben we sinds die tijd een nog grotere allergie voor fouten ontwikkeld. Zelf leren en ervaren is geen optie. De enige route naar vooruitgang die het management nog aandurft, is het kopiëren van uitontwikkelde methodes, processen, rollen, trainingen, etc. Want als het bij de een succesvol is, zal het bij mij toch ook werken? Maar dan wel graag de sluiproute. Want snel resultaat is noodzakelijk. Dus geen behoefte aan eigen ervaringen, blauwe plekken, successen, littekens, etc. Dat kost alleen maar tijd en levert niets op. Toch?

Echte leiders laten los. Niet volgzaam kopiëren, maar een eigen weg banen. Toen we nog kinderen waren, wilden we alles zelf uitproberen. En ja, soms gaat het mis. Veel vaker gaat het goed en ben je trots en gelukkig. En altijd leer je. Geef ook je medewerkers ruimte om zelf te ervaren en daardoor te groeien. Welke methode of filosofie je ook aanhangt, alleen door met de hele organisatie in beweging te komen en het je werkelijk eigen te maken, kun je op termijn de vruchten plukken. Er is geen short-cut.
Zoals in het artikel ook gezegd: zelfsturende teams zijn geen wondermiddel. Niemand in de organisatie wordt ineens anders, omdat er een nieuwe wind waait. Dus alleen door met elkaar de storm te trotseren, of energie te halen uit de wind, wordt het onderdeel van de organisatie. En maak je er je eigen methode van. En dat stroomt uit alle poriën van de organisatie. Alleen dan zal het kaartenhuis niet bij de eerste beving ineenstorten.

Zelfsturende teams zijn een mooie paradox: enerzijds kun je het fenomeen kopiëren, anderzijds zullen de teams zelf invulling en vorm moeten geven. Dat maakt het zowel een uitstekende als een waardeloze manier om je organisatie in beweging te krijgen. Als je organisatie voldoende flexibel is en het management voldoende volwassen om niet gelijk in de beheersmatige reflex te schieten, zou ik je aanraden om te starten. Ga er gemakshalve maar wel van uit dat niet alles in één keer goed zal gaan. En zet kleine stapjes, je hele organisatie hoeft niet in één keer keer zelfsturend te zijn: je kunt uitstekend met kleine domeinen of onderdelen beginnen. Laat het push & pull mechanisme zijn werk maar doen: als het niet werkt, stopt het vanzelf. En daar waar wel successen geboekt worden, zal vanzelf magneetwerking gaan optreden.