Luisteren naar de echo van wat je zelf denkt of weet, is comfortabel en voelt heel veilig, maar maakt je doof en blind voor wat er om je heen aan het gebeuren is en leidt tot enorme blunders.

De New Coke product-lancering van Coca-cola is typerend voor de gevolgen van zo'n leiderschapsbubbel. Pepsi groeide in 1985 ten koste van Coca-Cola. Om marktaandeel terug te veroveren, besloot het top-management, op basis van blinde smaaktesten, een nieuw product te lanceren: ‘New Coke’. Binnen de organisatie uitten medewerkers hun ernstige zorgen over de nieuwe formule, omdat zij wisten dat consumenten een emotionele band hadden met het originele Coca-Cola-product. Maar de beslissers besloten die geluiden te negeren. Resultaat? Een enorme mislukking: binnen een paar maanden moest de hele introductie teruggedraaid worden. Ten koste van vele miljoenen dollars verlies. 
                     
Ook onze eigen politiek kan er wat van, met plannen die in Den Haag bedacht worden en dan in de uitvoering helemaal spaak lopen. Waarbij de waarschuwingen van bijvoorbeeld de Belastingdienst of de gemeentes over de uitvoerbaarheid keer op keer genegeerd worden


Bubbling

Self-fulfilling prophecy is een ernstige kwaal van de top van organisaties. Veel directeuren en managers zitten in een ‘bubbel’: van overleggen met elkaar,  het ontmoeten van gelijkgestemden in hun netwerkclubjes, tot aan het lezen van berichten van soortgenoten op LinkedIn. Keer op keer worden gelijksoortige ervaringen en verhalen gedeeld, met steeds dezelfde type oplossingen of keuzes.

Ook extern ingehuurde kennis en expertise is van het type ‘De nieuwe kleren van de keizer’. Consultants bewijzen vaak lippendienst aan de opdrachtgever en adviseren op basis van ervaringen met vergelijkbare organisaties, uit gesprekken met beslissers en in dezelfde top-down dynamiek. Dat levert geen tegengeluid op. Ook de persoonlijke ontwikkeling vindt in de regel plaats met mensen in dezelfde fase van ontwikkeling, vergelijkbare functieniveaus en met bekende coaches.


The road less traveled

Deze leiderschapsbubbel is comfortabel en vertrouwd. Het is echter ook een enorme valkuil. Door steeds in dezelfde cirkel te opereren, wordt de kans gemist om frisse inzichten, nieuwe perspectieven en innovatieve ideeën te ontdekken. En daarmee dus ook de kans om te onderscheiden en beter te worden dan de concurrentie. De metafoor ‘Two roads diverged in the wood, I took the one less traveled’ van Robert Frost is een belangrijke aansporing bij het maken van keuzes om niet steeds op de automatische piloot de gebaande weg te kiezen.


Buiten je bubbel

Als je eenmaal door hebt wat de enorme valkuil van een referentiekader van gelijkgestemden is, is het eenvoudig om verder te kijken en je bubbel te breken. Daar hoef je zelfs niet ver voor te gaan. Integendeel! De mogelijkheden voor het verruimen van je geest liggen verrassend dichtbij: binnen je eigen organisatie, bij de eigen medewerkers.

Medewerkers hebben een uniek perspectief dat van onschatbare waarde is voor leidinggevenden. Een enorme bron van inzichten, ervaringen en kennis, zo voor het oprapen. Met een hele hoge doelgerichtheid, omdat deze expertise vanuit de realiteit groeit, door operationele uitdagingen, door onderlinge samenwerking, door contacten met klanten en leveranciers, door het gebruik van systemen of machines.


Wat wil je: veilig? Of vooruit?

Gebaande wegen bieden zekerheid en voorspelbaarheid. Ze leiden alleen wel naar de afgrond, vroeg of laat. Kiezen voor de ‘Road less traveled’ van de bottom-up stroom, is moediger en ingewikkelder. En toch, organisaties die deze weg kiezen, komen er veel beter voor te staan: met het oog de manier waarop de carrière bezien wordt en de noodzaak om als organisatie veel flexibeler te worden.

Op de tweede plaats, als je vanuit een nieuw initiatief een korte blik vooruit werpt, zie je dat de medewerkers op de werkvloer direct mee te maken krijgen met een verandertraject. Als zo’n traject dan niet zo soepel loopt, beroepen beslissers zich op gebrek aan draagvlak, capaciteiten of zelfs onwil bij de medewerkers. Het ligt nooit aan het plan. Wil je een verandering wel succesvol doorvoeren, dan is het veel doelmatiger om niet alleen je plan vorm te geven vanuit alle beschikbare kennis, als ook de medewerkers vanaf het begin betrokken te laten zijn bij de richting en de uitvoering.

Loop je dan het risico op een kakofonie aan verschillende geluiden? Dat valt in de praktijk heel erg mee, omdat iedereen binnen dezelfde organisatie werkt, met dezelfde klanten, partners en systemen. Dus hoe groot zal de variatie zijn? Terwijl de input van medewerkers een veel scherper zicht biedt op de werkelijke uitdagingen van de organisatie, zoals zichtbaar gemaakt met de Iceberg of Ignorance van Sidney Yoshida.


Wie durft?

Het breken van de bubbel is dan wel noodzakelijk en ligt dichterbij dan velen denken, de organisatie dient wel een aantal maatregelen te nemen:

• Een veilige omgeving is een randvoorwaarde voor medewerkers om hun mening te geven. Ze moeten zeker weten dat er geen represailles volgen op het uiten van kritiek of geven van feedback;
• Leidinggevenden moeten echt open staan voor feedback, zelfs (vooral!) als het niet is wat ze willen horen. Want weinig is kwalijker dan luisteren en er vervolgens niets mee doen;
• Biedt een vaste, transparante aanpak en platform voor het geven van feedback en het delen van suggesties en ideeën, zodat iedereen betrokken is en actief bijdraagt aan verandering.

Met het bewust doorbreken van de leiderschapsbubbel en het omarmen van de waardevolle inzichten van medewerkers, kunnen organisaties zichzelf verrijken met nieuwe ideeën en perspectieven. Dit vergroot niet alleen de betrokkenheid van medewerkers, maar draagt ook bij aan betere besluitvorming en innovatie.

Tegengeluid is niet iets om te vrezen, maar een kans om vooruit te komen. Dus, breek je bubbel open en ontdek de rijkdom van perspectieven die binnen handbereik liggen!

Michiel Dietvorst - We leven in een wereld waar we een enorm potentieel onbenut laten. Voor de uitdagingen die voor ons liggen, of die nu op het gebied van duurzaamheid, inclusiviteit, circulariteit of de organisatie liggen, is de oplossing voorhanden. In de ideeën die we allemaal hebben. Maar dan wel als we ze delen, verrijken en uitvoeren! Ik sta voor een wereld waar alle denkkracht en daadkracht gemobiliseerd worden. Want het combineren van inspiratie, ervaring, expertise, inzichten, power-to-execute en uitvoering, brengt ons richting concrete successen. Zo doet iedereen mee, draagt bij, is intrinsiek gemotiveerd, groeit en wordt trots.

Deze blog is ook gepubliceerd op 21 augustus 2023 door het New Financial Forum

​Moedeloos word je er van. Ben je net lekker aan het werk, in een beroep wat je ideaal is (was?), waar je naast een gedegen opleiding ondertussen al ruime ervaring opgebouwd hebt, moet je gaan verantwoorden wat je doet.

​Ligt er ineens en onbegrijpelijke richtlijn, afgevaardigd door iemand die zeker niet dagelijks met de poten in de klei staat. Krijg je een tot op het kleinste detail uitgewerkte procedure voorgeschoteld.

​De lijst van sectoren die zich beklagen over regeldruk, de onmogelijke mix van doelstellingen of het knellende kader, wordt langer en langer. De rode draad is steeds dat mensen die grote afstand staan van de werkelijkheid, menen te moeten bepalen hoe het werk gedaan wordt.
Wat maakt dat zoveel beslissers menen dat ze het beter weten? De beheersmatige reflex? De risicomijdende reflex? Omdat we nu eenmaal houden van sterke mannen en vrouwen? Of omdat de afrekencultuur alleen werkt als er één verantwoordelijke is? 

Frederick Taylor heeft, aan het begin van de 20e eeuw, met zijn rationele benadering van werkprocessen gezorgd voor een enorme efficiency slag. Het nauwkeurig analyseren en optimaliseren van werkprocessen, met als doel te standaardiseren en systematiseren heeft ons veel gebracht.

The king is dead. Long live the king. Spreekwoordelijk natuurlijk en met een Nederlandse korrel zout, want Willem-Alexander mag wat mij betreft nog heel lang Koningsdag blijven vieren.

​Taylor is voorbij de houdbaarheidsdatum. We leven in een VUCA wereld (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous). De zo kenmerkende Tayloriaanse maakbaarheid houdt onvoldoende rekening met de dynamiek van organisatie en de samenleving in het algemeen, waarin mensen mondiger zijn, betekenisvol werk zoeken en zich willen ontplooien. Tayloriaanse structuren leiden tot starheid en ‘Zo hebben we het nu eenmaal altijd gedaan’, met als gevolg dat het aanpassingsvermogen steeds verder afneemt. 

Al in 1989 schetste Sidney Yoshida zijn Iceberg of Ignorance, daaruit blijkt dat de top van een organisatie bekend is met niet meer dan 4% van de uitdagingen van diezelfde organisatie. De werkvloer overziet de volle 100% van de uitdagingen.
​
Het TV programma ‘Undercover boss’ geeft een aardig inzicht (los van de vraag die me steeds bezighoudt: waarom is niemand argwanend door een nieuwe, vaak slecht geschminkte, collega die gevolgd wordt door een hele filmploeg?). Het is verbluffend te zien hoe verrast de CEO is over alle uitdagingen waar de werkvloer* tegenaan loopt. Zo’n CEO lijkt oprecht te denken dat alles tot in perfectie georganiseerd is. Zijn ze zelf dan echt nooit ‘onderaan’ begonnen? Hebben ze last van een slecht geheugen? Of, waarschijnlijker, zijn ze helemaal opgegaan in hun rol en overschatten ze danig hun eigen belang voor de organisatie? 

Wat hebben bovenstaande sectoren gemeenschappelijk? Iemand, of dat nu een minister is, directeur, manager of bestuursvoorzitter, bepaalt hoe de mensen op de werkvloer moeten werken. Vanuit zijn of haar perspectief. Daarbij worden de nodige consultants ingezet, met hun tassen vol modellen, wijsheden en overtuigingskracht. En die ook niet weten hoe klei eruit ziet.

Zelf ben ik ook in die valkuil gevallen. Was ik lange tijd bezig met het bepalen van een nieuwe richting. Dat is goed, want de koers uitzetten doe je niet op een namiddag. Met enthousiasme en overtuiging had ik de Why (of missie en visie) bedacht. Hoe vanzelfsprekend was het dan om ook gelijk de How en de What in te vullen? Je kunt de medewerkers toch niet overvallen met een half plan? En precies daar gaat het mis!

​Medewerkers betrokken houden doe je door ze onderwerp te laten zijn in de verandering en niet het lijdend voorwerp. Nog veel belangrijker: alleen zij weten hoe jouw, ongetwijfeld fantastische, Why naar de praktijk te vertalen. En daarmee ook hun bijdrage aan de uitvoering kunnen en willen doen.

De eerste, belangrijkste stap voor organisaties en de overheid is het afschudden van de Tayloriaanse beheersmatige reflex. Niet langer het systeem eerst, maar de mens eerst. De dynamiek van de maatschappij is geen bedreiging, maar een enorme kans voor je organisatie.
Hoe meer we de bewegingsruimte van onze medewerkers en maatschappelijk cruciale beroepen inperken, hoe slechter het imago, hoe groter de frustratie, hoe groter het tekort en hoe minder de resultaten.

Vier eenvoudige suggesties:

1. Maak het eenvoudiger – als je door de bomen van alle regels en procedures het bos niet meer ziet, wordt het tijd om te kappen;
2. Een vast quotum aan maatregelen – als je een nieuwe maatregel wil invoeren, moet je er (ten minste) één afschaffen;
3. Beloon succes meer dan je falen afstraft – de enige manier om vooruit te komen, is door te experimenteren en daar horen nu eenmaal fouten en vergissingen bij;
4. Stop na Why – vraag je organisatie om samen invulling te geven aan How en What.

Vergeet niet dat je slimme mensen in dienst hebt genomen. Ga ze dan niet vertellen wat ze moeten doen!

Deze blog is ook gepubliceerd op 1 mei 2023 door het New Financial Forum

Innovatie is de sleutel tot succes voor elk bedrijf, omdat het bedrijven in staat stelt zich aan te passen aan veranderende marktomstandigheden. Om meer te weten te komen over het belang van innovatie voor bedrijven, sprak Bas de Graaff met Michiel Dietvorst. Hij is ondernemer en medeoprichter van Pridea. Pridea is een bedrijf dat bottom-up innovatie bevordert.


Michiel heeft ruime ervaring opgedaan in het werken bij een grote internationale IT-organisatie en heeft daarbij veel geleerd over wat wel en niet werkt binnen een organisatie. Hij zocht altijd naar plekken waar hij een eigen verantwoordelijkheid en autoriteit had. Zelf gelooft hij sterk in zijn eigen capaciteiten om een bedrijf tot een zekere hoogte te brengen. Michiel wil zijn ervaringen gebruiken om zijn eigen bedrijf te laten groeien en anderen te helpen om succesvol te zijn.

Michiel startte zijn eigen onderneming na het besef dat heel veel veranderingen vanuit de top van een organisatie in gang gezet werden, maar heel vaak uitliepen op weinig tot niks. Volgens Michiel kwam dit doordat er onvoldoende draagvlak in de organisatie was en medewerkers onvoldoende werden meegenomen in het veranderingsproces. Dit probleem wilde hij oplossen door bottom-up innovatie te bevorderen, innovatie vanaf de werkvloer. Dit komt ook terug in de naam Pridea, wat de samenvoeging is van 'pride' en 'idea': trots op ideeën.

Pridea helpt organisaties om ideeën van medewerkers uitgevoerd te krijgen. Volgens Michiel heeft iedereen continu ideeën, maar dat de meeste van die ideeën niet verder komen dan een to-do lijstje. Pridea zorgt ervoor dat de ideeën die in hoofden van medewerkers ontstaan tijdens werk of vanuit brainstormsessies komen, niet alleen worden vastgelegd, maar ook daadwerkelijk worden uitgevoerd. Dit zorgt voor twee belangrijke dingen: betere resultaten voor de organisatie en meer enthousiasme bij de medewerkers, omdat de medewerkers een stem krijgen en mee kunnen werken aan de toekomst van het bedrijf.

Volgens Michiel is innovatie essentieel voor bedrijven omdat het hen in staat stelt om zich aan te passen aan veranderende marktomstandigheden en concurrentievoordelen te creëren. Bedrijven die niet innoveren, lopen het risico dat ze achterblijven en uiteindelijk ten onder gaan. Innovatie biedt grote kansen voor organisaties en het is daarom heel goed als het (bottom-up) innovatieproces gestructureerd en doelgericht verloopt. Dat verhoogt de kans op success, versterkt de bevlogenheid van medewerkers en maakt innoveren tot een continue factor. Innovatie is dus van essentieel belang voor bedrijven om te overleven en te groeien.

Ons democratische stelsel is een groot goed. Democratie is het meer dan waard om met hand en tand te verdedigen en te versterken. We kennen allemaal voorbeelden van andere staatsvormen die leiden tot onderdrukking, willekeur, militarisme of erger nog: dood en verderf.

Helaas heeft onze democratie ook nog wel wat zwakke plekken. Zoals het gegeven dat de politici slechts om de vier jaar in de gaten krijgen dat ze een gekozen vertegenwoordiger zijn en ons, de kiezer, dan pas onverdeelde aandacht geven. Tussendoor zijn de middelen voor burgers om bij te sturen erg beperkt. Veel verder dan demonstraties komen we niet. Of de de electorale afstraffing.

Dat knaagt. Want bottom-line zijn we vier jaar overgeleverd aan de mensen die via democratische weg zijn gekozen, maar waar we weinig tot geen invloed op hebben. Dus vier jaar hopen dat het goed gaat.

Naast de frustratie, irriteert het me dat we in onze moderne democratie geen gebruik maken van de stem van de (burger)gemeenschap. Het referendum bestaat niet meer in Nederland.  We kennen nog het burgerinitiatief. Dat is volgens de overheid een van de meest directe manieren om aan Kamerleden duidelijk te maken hoe de samenleving beter kan. Alleen een route vol obstakels, waarbij je je kunt stem laten horen, het is daarna aan het parlement om wel of niet in actie te komen.
​
Ik kan me inleven in een politicus, die na de afmattende verkiezingst(r)ijd gewoon lekker wil besturen. Debatten voeren. Overleggen. Commissies bijwonen. Kortom: lekker vertegenwoordigen! Het lijkt alsof de burger een pion is. We worden geconfronteerd met de uitonderhandelde besluiten en zijn nagenoeg weerloos. Burgers voelen zich niet gehoord en verliezen daarom vertrouwen in de politiek.
Eén keer per vier jaar laten weten hoe we terugblikken en hoeveel vertrouwen we hebben in de komende periode, is niet mijn ideaalbeeld van een samen-leving.

Wat nu als politici en burgers wel gaan samenwerken? De Franse president Macron lanceerde in 2019 de Convention Citoyenne pour le Climat. Met op voorhand de toezegging dat de aanbevelingen van deze burgerraad van 150 willekeurig geselecteerde inwoners, zonder filter, doorgezet zouden worden naar een referendum, een stemming in het parlement of voor directe invoering.

En dat werkte! Na de zevende bijeenkomst van de burgerraad zijn 149 aanbevelingen gedaan, waarvan er 146 zijn opgepakt. En dat voor het best ingewikkelde thema ‘klimaat’. Het laat zien dat burgers uitstekend in staat zijn om met en voor elkaar tot oplossingen te komen. Ik kan mij niet voorstellen dat een Fransman (en dat voel ik mij wel een beetje met de jaren dat ik er gewoond heb) zich in alle oplossingen kan vinden. Maar het simpele gegeven dat ze bedacht zijn door mede-burgers en niet door politici die ver afstaan van de dagelijkse werkelijkheid, maakt mijn acceptatiegraad al een stuk groter. En ik weet zeker dat ik ook het mijne erin kan terugvinden.
​
In december van 2022 is een tweede burgerraad gestart. Deze Convention Citoyenne sur la Fin de Vie heeft een zo mogelijk nog gevoeliger onderwerp te behandelen: euthanasie. Blijkbaar is er voldoende vertrouwen voor een tweede ronde.

De burgerraad is helaas nogal een uitzondering. Na Porto Alegre (Brazilië), waar dan al wel meer dan dertig jaar succesvolle participatory budgeting bestaat, zijn België, met een permanente burgerraad in Ostbelgien en Ierland, met de Citizens Assemblies, de enige andere landen met een werkende burgerraad.

Laat Nederland het volgende land zijn waar politici de stem van de burger niet één keer per vier jaar, maar voortdurend horen.

Supergave opsteker voor de samenwerking van RET, HTM, EBS en MRDH: een nominatie (zie onder) voor de OV Innovatieprijs '22 met de Slimme Tram & InnOVatietram.

Stoer hoor! Helemaal terecht natuurlijk, want wat een stoer initiatief van RET en HTM Personenvervoer N.V. Een te volgen voorbeeld voor het Openbaar Vervoer, want waarom apart innoveren als je het ook samen kunt doen? Zo creëren RET en HTM de meeste waarde voor de reiziger.

Met Pridea en XiBE zijn we dan ook trots dat we met het ideeën-realisatieplatform XiBE een bijdrage mogen leveren aan het stimuleren van alle denkkracht van alle medewerkers en aan het activeren van alle daadkracht. Want je hebt pas wat aan een idee als je het in praktijk brengt!

Vanuit Pridea en onze ervaringen met intrapreneurship, bottom-up innovatie en IdeaRealization, kunnen we daar nog een aantal belangrijke voordelen aan toevoegen.

Veel denkkracht in de organisatie wordt niet benut. De Iceberg of Ignorance van Sidney Yoshida (1989) is een pijnlijk voorbeeld. Hoe hoger in de organisatie, hoe minder de leidinggevenden zich bewust zijn van problemen op de werkvloer. Volgens het onderzoek van Yoshida is de top van de organisatie slecht bekend met 4% van alle issues van de organisatie.

Er is de afgelopen 30 jaar natuurlijk wel heel veel veranderd, op het gebied van openheid, transparantie en (interne) communicatie, maar de besturing van organisaties is grotendeels hetzelfde gebleven. Recente onderzoeken laten zien dat er nog steeds een enorme kloof bestaat tussen de top en de werkvloer.

Het is niet alleen een top-down probleem. Doordat veel top-down wordt aangestuurd en gecommuniceerd, blijft de werkvloer onwetend over de uitdagingen van de organisatie en het waarom van beslissingen.

Als je wel eens het programma Undercover Boss hebt gezien dan weet je waar het over gaat. Dit zorgt natuurlijk voor allerlei problemen:
- lage betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie;
- lage kwaliteit;
- hoog verloop;
- giftige cultuur;
- gebrek aan draagvlak.
Undercover Boss is een natuurlijk een prachtige interventie en fantastische eye-opener, maar het is slechts eenmalig en met één beslisser.

Zorg er daarom voor dat de stem van de werkvloer structureel en door iedereen gehoord wordt. Het draagt direct bij aan het succes van de 
organisatie.

Beïnvloeden. Een in vele gedaanten terugkerend centraal onderwerp in de levens van velen. We zoeken allemaal naar manieren om onze omgeving, ons leven, onze relaties en ons geluk naar de onze hand te zetten. Door (vooraf) structuren aan te brengen of door slim in te spelen op de situatie.

De mens heeft altijd een groot aanpassingsvermogen gehad: veerkracht. We kennen allemaal aansprekende verhalen over mensen die enorme tegenslagen te verwerken kregen, en zich weer wisten op te richten en door te zetten. Of ondernemers die onafgebroken in hun droom bleven geloven en eindelijk tot succes wisten te komen. Ondanks, of misschien wel dankzij, alle tegenslagen.
​
Onze natuurlijke veerkracht is voor velen echter steeds meer naar de achtergrond geschoven. Risico-mijders zijn we geworden. We steken enorm veel tijd in voor-denken, (mogelijke) problemen identificeren, maatregelen treffen of risico’s wegnemen. Opdat het maar niet meer misgaat. Helaas zijn we daarmee wel onze natuurlijke veerkracht aan het verliezen. Ons vertrouwen op terugvallen op onze eigen veerkracht is naar de achtergrond geschoven, vervangen door vooraf opgestelde plannen, procedures, controle-mechanisme en aansprakelijkheden.

‘Zoals verwacht loopt alles anders’, stelt Omdenken haarscherp. En hoe reageren we dan? Met frustratie! Omdat het, ondanks alle voorbereidingen, toch niet loopt zoals gepland. Het gevoel gefaald te hebben overheerst. We treden problemen niet meer tegemoet om ze te overwinnen, maar alleen nog om ervan te leren zodat we de volgende keer een nog beter plan kunnen maken. We laten de mislukking het liefst zo snel mogelijk achter ons om ons op nieuwe doelen te richten. 

​Of het nu gaat om moeten inspelen op onverwachte, ongewenste gebeurtenissen of een bewuste keuze voor een specifieke richting van de organisatie, een verandering in cultuur of het ontwikkelen van nieuwe product of dienstverlening: veerkracht is zowel voor reactief aanpassen als voor proactief veranderen een competentie van doorslaggevende waarde.

​Voor iedere aanleiding en scope is het zo snel mogelijk en optimaal benutten van dat wat op het pad komt en omvormen naar dat wat bijdraagt aan het doel van de organisatie, de meest efficiënte, leukste en meest bevredigende manier van invloed uitoefenen op je omgeving.

Hoewel het een natuurlijke karaktereigenschap is, is het wel noodzakelijk om de veerkracht weer terug te krijgen in de organisatie als geheel.​