Een corporate is geen start-up.

Een mooi voorbeeld van een corporate die wil leren van een start-up: Ahold kijkt in de keuken bij Startupbootcamp.
​Of een corporate die besluit dat ze meer start-up willen zijn: Samsung wants to be more like a start-up.
Alleen werkt dat niet ...

Een start-up identity voor corporates moet groeien. Dat kun je niet met een besluit afdwingen. Het is net alsof je besluit dat je 10 kilo gewicht kwijt wil zijn. De weegschaal trekt zich daar helemaal niets van aan... Net als je organisatie zich niets zal aantrekken van al die mooie top-down besluiten over nieuwe cultuur, werkwijze of filosofie. Het zal wel weer overwaaien denkt het gros van de werknemers.

---

Samsung ervaart de (marktgedreven) noodzaak om in beweging te komen, de concurrentie is moordend, klanten hebben steeds hogere verwachtingen. Het is steeds lastiger om mee te blijven doen.
De kracht van de grote organisatie (zekerheid, kwaliteit, leverbetrouwbaarheid, innovatie) is de valkuil geworden (traag, duur, reactief, risicomijdend).
Tot zover nog helemaal goed, want: zonder noodzaak, geen verandering.

---

Dus dit is het plan:

• interne cultuur veranderen
• snel als een start-up handelen
• open communicatie,
• continu innoveren.

Maar dit is wat ze eigenlijk willen bereiken:

• minder bureaucratie
• lagere kosten
• hogere medewerkertevredenheid.

 

En hoe pak je dat aan? Dan neem je een top-down besluit en start je een groots en meeslepend verandertraject!
Aan de tekentafel schets je de nieuwe organisatie. Je trekt een enorm blik consultants open. Je schrijft iedereen voor hoe zich te gedragen. Stuurt de top van de organisatie op training. Snijdt een heleboel mensen uit de organisatie. Stel nieuwe doelen en KPI vast. Maakt natuurlijk een fantastische interne communicatie campagne.
​Dan lukt het wel! Toch?

---

Corporates die meer start-up karakter binnen hun organisatie willen ontwikkelen, moeten twee valkuilen omzeilen:

Start-up karakter past niet in bestaande structuren

De bestaande structuren zijn gegroeid om de traditionele business te bedrijven. Een nieuwe richting, in het oude keurslijf is gedoemd te mislukken, omdat het aan alle kanten afgeremd en tegengewerkt wordt.
De traditionele business in een nieuw keurslijf is eveneens een zekere route op weg naar falen. 
Het is alsof je twee huizen op één fundament probeert te bouwen.

Alleen door van binnenuit te veranderen (en daarmee te accepteren dat er een lange overgangstijd is), beweeg je richting succes. Het nieuwe moet gekoesterd worden, zodat het groeit. Terwijl de oogst van de oude akkers ook
binnengehaald moet worden.

Het is een reis, het aankomen op bestemming kun je niet verordonneren.

Medewerkers willen niet veranderd worden

De meeste mensen in de organisatie zien dat verandering wenselijk of noodzakelijk is. En de meesten willen ook graag een actieve bijdrage leveren. 
Maar zoals het management niet graag de les gelezen krijgt, willen ook medewerkers niet horen dat ze anders moeten zijn. Als je die verandering omdraait en medewerkers actief betrekt bij de vraag 'Hoe gaan wij anders zijn?', heb je gelijk draagvlak en gedreven, enthousiaste, betrokken medewerkers.

Dat lijkt een langzamer traject, maar de tijd die je na een voortvarende start steekt in het meekrijgen van de massa, kost veel meer tijd.


Het is een groepsreis, vanaf organiseren tot en met de uitjes op de bestemming.

Je kunt wel besluiten om meer start-up karakter te ontwikkelen,
maar niet om een start-up te zijn.