De vijf succesfactoren voor bottom-up innovatie

In november zijn we met een nieuw bottom-up innovatie traject gestart bij een grote verzekeraar in Rotterdam, op een afdeling met 60 medewerkers. Dankzij een gedreven directeur die met overtuiging een stem aan de medewerkers durft te geven, hadden we een voortvarende en bruisende start. De wens van de organisatie is om intern ondernemerschap te stimuleren, want de verzekeringswereld is in verandering. Een belangrijke factor voor toekomstig succes is het ontwikkelen van intrapreneurship: meer eigenaarschap en hogere zelfredzaamheid.
​
Welke lessen kunnen we daar nu al uit delen?

Weet wat er toe doet.
Veel organisaties weten dat de werkelijke waarde de kennis, ervaring en bevlogenheid van de medewerkers betreft. Want wie weet nu het beste wat er goed gaat, wat er beter kan, waar de interne samenwerking tot gave resultaten leidt, waar je intern in het moeras terecht komt, wat klanten willen en hoe de relatie met partners is? Juist! De medewerker.
Al in 1989 schreef Sydney Yoshida over de Iceberg of Ignorance. En als je in je eigen organisatie luistert, hoor je dan vaak: 'Ze doen er toch nooit wat mee...'? Of 'Tegen de tijd dat het management besloten heeft, hoeft het al lang niet meer'? Dan wordt het tijd om de voice-of-the-community structureel input te laten zijn van de besluitvorming.

In dit geval heeft de directeur simpelweg met al z'n medewerkers klankbordsessies gehouden, met 3 flip-overs: 'Wat houden we vast', 'Waar gaan we mee stoppen', 'Wat moeten we opstarten'. Het eerste effect is dat medewerkers waardering zien en voelen. En dat er zonder veel inspanning wel 65 relevante suggesties, aanbevelingen en ideeën op tafel zijn gekomen.

---

Deel en activeer.
Waar liggen jullie opgerolde flip-overs? Veel brainstormsessies eindigen met het oprollen van de flip-overs. En dat is niet alleen een verspilling van tijd en energie, maar ook een enorme dip in de bevlogenheid van de deelnemers. De teleurstelling van het uitblijven van resultaten overtreft bij verre het enthousiasme van het mee mogen denken. Als je niet van te voren bedacht hebt wat je met de uitkomst van de brainstorm gaat doen, kun je beter geen brainstorm houden.
Zorg dus dat alle deelnemers en betrokkenen (want niet iedereen kan nu eenmaal bij een ideation sessie aanwezig zijn) zien wat er allemaal aan suggesties, aanbevelingen en ideeën verzameld is. De medewerkers kunnen dan, geïnspireerd door andere ideeën, nog nieuwe suggesties delen of reageren op ideeën van anderen. Dat kan natuurlijk uitstekend met het ideeënplatform XiBE, maar kan ook met posters of via story-telling.
Hoe belangrijk vinden medewerkers dat dan? Onze statistieken laten zien dat in de 2 weken na het openstellen van het ideeënplatform XiBE meer dan 50% van de medewerkers actief is en we eindigen op 2 van de 3 medewerkers die steeds weer terugkeren.

Voorkeur van de gemeenschap.
Waarom zou je de expertise van de medwerkers ook niet gebruiken om zo goed mogelijke keuzes te maken? Als medewerkers zien hoeveel potentie hun gemeenschappelijke intelligentie vertegenwoordigt, zien ze ook gelijk dat er wel keuzes gemaakt moeten worden: alle ideeën oppakken is niet realistisch. De dagelijkse operatie moet immers ook doorgang vinden.
Geef medewerkers daarom gelegenheid hun eigen voorkeuren kenbaar te maken, met Likes als ze een idee aansprekend vinden, of met 'Ik wil bijdragen' als ze een actieve rol willen nemen bij de realisatie van een idee. Zo hebben ze invloed op de besluitvorming. Dat is het tweede stapje in de juiste richting, van 'Veranderd worden' naar 'Veranderen'.

Nu denk je misschien dat de meeste ideeën vanaf de werkvloer onuitvoerbaar, niet passend of ego-centrisch zijn.
​Voor die laatste: ga je schamen! Medewerkers zijn als geen ander in staat om het belang van de hele groep boven hun persoonlijke belang te stellen. Kijk alleen maar naar de hulp die ze elkaar bieden of samen de schouders eronder zetten om een serieus probleem op te lossen. Dat zie je dus ook terug in de ideeën.
​En over de toepasbaarheid van ​​ideeën? Ook daar spreken de statistieken: 82% van alle ideeeën van medewerkers is goed genoeg om op te pakken, ze zijn haalbaar en hebben een positieve business case.

---

Objectief en transparant.
Medewerkers nemen de moeite om ideeën te delen (en soms vinden ze het ook best spannend), ze kijken naar ideeën van collega's, verrijken met reacties en geven hun voorkeuren aan. Dan verdienen ze dat ieder idee bekeken wordt en over ieder idee afzonderlijk een besluit genomen en gecommuniceerd wordt. Dus geen 'We zullen het in het management team bespreken', maar out-in-the-open en dan het liefst ook nog doordat bij de weging ook een groep medewerkers een actieve rol heeft.

In het IdeaRealization concept hebben we dat daarom in een tweetrapsraket vorm gegeven. In de eerste ronde kijken 3 of 4 medewerkers naar alle ideeën en doen ze een eerste inschatting van de mogelijke opbrengsten en kosten. De voice-of-the-community (Likes, 'Ik wil bijdragen' en de teneur van de reacties) wordt gewogen en het aansluiten bij strategische doelstellingen wordt vastgesteld. Dat levert een objectieve weging, die voor iedereen inzichtelijk is. En deze medewerkers doen vanuit hun perspectief een voorstel voor al dan niet oppakken van initiatieven en in welke volgorde dat volgens hen het beste zou kunnen.
In de tweede ronde worden deze voorstellen door een tweede groep, waarbij dan ook 1 of 2 beslissers aanschuiven, aan een sanity-check onderworpen en wordt er een definitieve keuze gemaakt. De hele organisatie weet dat de weging onafhankelijk is uitgevoerd en iedereen kan de keuzes en besluiten nalezen: het derde stapje naar draagvlak voor de gewenste verbetering of verandering.

Hoeveel ideeën moet je dan tegelijkertijd oppakken? Dat bepaalt de organisatie zelf, want met de weging van de ideeën zie je niet alleen wat de ideeën op kunnen brengen, maar ook welke investeringen in tijd, middelen of euro's gedaan moeten worden, zodat je het traject een hele hoge kans van slagen heeft.

---

Ideas are useless, unless used  -- T. Levitt

Gedreven teamleden.
Alles staat klaar: de inzichten van de werkvloer zijn gedeeld, medewerkers hebben hun voorkeuren kenbaar gemaakt en de besluitvorming was zorgvuldig en transparant. Helemaal goed toch? Bijna.... want geen enkel idee is zo geniaal dat er een gouden buzzer in zit, waar je maar op hebt te slaan om het idee, als bij magie, in praktijk te brengen. Nu begint het echte werk. En plezier.
Tot nu toe hebben we de denkkracht van de organisatie ingezet om tot zo goed mogelijke keuzes te komen. Laten we dan ook de daadkracht van de hele organisatie activeren om de gekozen initiatieven tot een concreet resultaat te brengen.
Laat medewerkers zelf aangeven in welk idee-team ze een actieve rol willen oppakken, dan krijg je idee-teams die intrinsiek gedreven zijn (en niet als aangewezen vrijwilligers een extra klus op hun bord gegooid krijgen). Deze persoonlijke motivatie kan voortkomen uit een directe betrokkenheid bij idee-domein, maar ook een drive om een keer met andere aspecten van de organisatie in aanraking te komen of de wens om eens een andere rol dan de gebruikelijke rol te vervullen; dat is namelijk een uitgelezen kans om je talenten te ontwikkelen.

---

---

Wij gaan nu door met de volgende stappen, definitieve samenstelling van de idee-teams en het starten met de uitvoering. We houden je op de hoogte van de voortgang en zullen succesfactoren blijven delen.